"Em comunicação não basta focar o destino é preciso observar a ponte" Carlos Parente (Obrigado! Van Gogh)

sábado, 25 de setembro de 2010

Benchmarking

INTRODUÇÃO

Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor" [1], com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.

Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" [2] para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.

1 Superar os seus concorrentes .
2 Análise individual das companhias estudadas



Definição de Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.

Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores".

A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.

Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.

O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.

Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.

A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.

O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.


CAPÍTULO I
BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO
Benchmarks e Benchmarking

As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.

Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.

Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro “benchmarker” da humanidade.

E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial.

Então, gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando.

Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores.

No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia. Não dizia “como fazer as coisas”. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes de organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”. Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.

Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.

Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; a principal foi a burocracia, estatísticas, papeladas ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis.

Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa. Usava gráficos e matrizes.

O livro Estratégia Competitiva apresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e mapas estratégicos.

Foi considerado “um dos dez melhores livros de administração jamais escritos”, por Tom Peters.

Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apóia.

O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas.

Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico.

O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.

Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.

Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.


CAPÍTULO II
BENCHMARKING: DEFINIÇÕES E PROCESSOS
1 – Definições Estabelecendo Padrões e Objetivos


Sem dúvida, o benchmarking requer duas coisas:

Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e;

•Aprender de outros;
•Aprender quanto e;
•Aprender como.
Esta é a mais simples definição de benchmarking. Ele não é apenas um exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é mais importante que algumas medições quantificadas.

O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:

♦ Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa.

♦ Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.

♦ Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.


2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo

As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.

Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.

Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.

De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.


Planejamento

1 – Identificar o que marcar para referência

2 – Identificar empresas que servem como referências

3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta

Análise

4 – Determinar a atual “falha” de desempenho

5 – Projetar futuros níveis de desempenho

Integração

6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação

7 – Estabelecer metas funcionais

8 – Desenvolver planos de ação

Ação

9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos

10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)

Maturidade

11 - Posição de liderança atingida

12 - Práticas plenamente integradas aos processos.

Fonte: Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total, pág. 16.

Essas fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessário.



CAPÍTULO III
TIPOS DE BENCHMARKINGExistem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.


1 – Benchmarking Interno

O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.

Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.

A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.


2 – Benchmarking Competitivo

O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.

Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox Corp.)

Benchmarking Competitivo

Sua Organização

•o que você está fazendo

•como você está fazendo

•quão bem você está fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização


Seus Concorrentes

•o que eles estão fazendo

•como eles estão fazendo

•quão bem eles estão fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.


3 – Benchmarking Funcional

O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.


4 – Benchmarking Genérico

Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.

O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.



CAPÍTULO IV
APLICAÇÕES E VANTAGENS DO BENCHMARKING1 – Aplicações do Benchmarking

Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim:

♦ A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.

♦ Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.

♦ Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.

E sua aplicação tem como base:

•Melhoramento dos processos;

•Melhoramento do desempenho;

•Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.

♦ O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização.

♦ A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.

♦ O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.

A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.


2 – Benefícios do Benchmarking

Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podendo sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.

Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que consegui com a utilização do benchmarking.

Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.

Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.

Isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.

É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English in Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:

•Melhora a qualidade organizacional.

•Conduz a operações de baixo custo.

•Facilita o processo de mudança.

•Expõe as pessoas a novas idéias.

•Amplia a perspectiva operacional da organização.

•Cria uma cultura aberta a novas idéias.

•Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.

•Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho.

•Testa o rigor das metas operacionais internas.

•Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho.

•Cria uma visão externa para a empresa.

•Aumenta o nível organizacional de máximo.

Disponível em: http://www.coladaweb.com/administracao/benchmarking

terça-feira, 21 de setembro de 2010

Concurso Abin

Foi autorizada a realização de concurso com a finalidade de prover 80 vagas de nível médio e superior na ABIN – Agência Brasileira de Inteligência – 2010. Remuneração inicial é de até R$ 9.045,82.

Das 80 oportunidades, 30 são para agente técnico de inteligência (remuneração inicial de R$ 4.316,54), que requer nível médio. As outras 50 são para oficial técnico de inteligência (remuneração inicial de R$ 9.045,82), que tem como requisito a conclusão de curso de nível superior.

E tem 10 vagas para profissionais de comunicação (5 para jornalista e 5 para publicitário)

Agora é só estudar...

Edital aqui

terça-feira, 14 de setembro de 2010

RELAÇÕES PÚBLICAS DIGITAIS

O pensamento nacional sobre o processo de relações públicas interfaceado pelas tecnologias digitais


Relações Públicas Digitais é uma obra de acesso gratuito e de livre distribuição. Tem a pretensão de apresentar o pensamento nacional sobre o processo de relações públicas interfaceado pelas tecnologias informacionais digitais, a partir de uma amostragem bastante significativa, que reúne reflexões de jovens profissionais de destaque no cenário nacional nessa temática específica e traz resultados de suas pesquisas, em nível de graduação e pós-graduação, que já constituem um corpus teórico para um postulado de relações públicas digitais como sub-área das relações públicas, nos seus estudos contemporâneos.

O seu principal objetivo é de se constituir num referencial nacional sobre Relações Públicas Digitais, uma vez que boa parte das reflexões específicas nesta área está nela representada pelo pensamento de autores das cinco regiões do Brasil, compilados em nove capítulos e mais de 330 páginas, acessíveis a todos os estudantes, professores e profissionais da área no Brasil.

O prefacio do professor doutor Wilson da Costa Bueno e o posfácio do professor doutor Luiz Alberto de Farias, dois dos mais reconhecidos pesquisadores brasileiros da área de comunicação e relações públicas, com reconhecimento dentro e fora do país e diversas obras publicadas, entendemos como uma espécie de chancela que serve para atestar o valor e a contribuição que a obra dá às relações públicas brasileiras no contexto em que se insere.

Acesse o livro aqui



*Material do site RP Bahia, disponível em:http://www.rp-bahia.com.br/biblioteca/rpdigitais.htm




terça-feira, 7 de setembro de 2010

Comunicação Empresarial: transparência ou maquiagem?

*Wilson da Costa Bueno


A crise financeira está revelando, de maneira contundente, a disposição de muitas empresas para a maquiagem de informações, mesmo em relacionamentos estratégicos como aqueles que mantêm com seus investidores/acionistas. Isso significa que lhes falta uma cultura de comunicação respaldada na transparência, ou seja, elas preferem optar por estratégias de manipulação ou sonegação de informações para preservar os seus próprios interesses.

Certamente não é essa a proposta que os comunicadores modernos defendem para as organizações do presente e do futuro, mesmo porque a não transparência já é percebida como uma desvantagem competitiva, pelo menos a médio e longo prazos.

Talvez aí esteja o erro da estratégia comunicacional de muitas empresas. Não conseguem enxergar além do seu próprio nariz (alguns narizes institucionais são tão avantajados que impedem que elas contemplem o seu entorno!), e convivem com um horizonte restrito, imaginando que o mundo (mesmo o dos negócios) termina a um passo ou a um segundo adiante.

Apostar no cassino da ciranda financeira como fizeram, penalizando os seus investidores, é apenas uma das facetas desta cultura organizacional avessa à autêntica comunicação. Há outras também conhecidas de longa data e que podemos apontar para a maioria das organizações, mesmo para aquelas que andam proclamando com alarde sua sustentabilidade e sua responsabilidade social.

Vamos nos ater a duas delas, ambas indicativas de uma postura não sintonizada com os novos tempos.

A primeira diz respeito ao relacionamento com a imprensa que, na prática, acaba mediando parte significativa de sua interação com a sociedade. Muitas organizações crêem, equivocadamente, que os veículos e jornalistas podem ser utilizados para a divulgação de suas "boas notícias", mesmo quando elas, se internalizadas pela audiência (consumidores, por exemplo), podem penalizá-la.
Este é o caso das indústrias farmacêutica, agroquímica, de biotecnologia, de alimentos, de bebidas ou tabagista (para citar algumas das mais votadas no ranking da falta de transparência) que insistem em fazer a apologia de seus produtos, ainda que eles apresentem inconvenientes formidáveis.
A indústria tabagista mata os próprios consumidores com o cigarro que vende, embora cinicamente continue afirmando (como fez no recente episódio em que foi derrotada pela justiça pela morte de um fumante) que não há provas de que o tabaco provoque determinadas doenças. A indústria de biotecnologia quer nos convencer de que os transgênicos vão matar a fome do mundo (por que não estipulam então um prazo para que a gente possa verificar esta tese idiota e acabar com esta farsa?), preocupada apenas em saciar a sua própria ganância monopolista e vender agrotóxico (veneno) como nunca.
A indústria farmacêutica, em especial os representantes da chamada Big Pharma, gasta bilhões para anunciar produtos que, depois, são recolhidos por prejuízos incalculáveis aos pacientes. A indústria de alimentos anda assaltando as nossas crianças, com propagandas sedutoras que estimulam o consumo não consciente, comprometidas com o aumento da obesidade e a degradação da qualidade de vida. Um universo povoado de palhaços "fast-food", gordura trans, gergelim, salgadinhos e copos gigantes de refrigerantes.

É triste perceber que a mídia muitas vezes endossa estes argumentos falaciosos, seja pela ingenuidade ou falta de caráter investigativo de seus profissionais ( o que dá no mesmo), seja pela disposição para colocar o dinheiro captado junto aos anunciantes acima do interesse público. É a visão mesquinha da sustentabilidade empresarial, já que, para empresários que assumem esta perspectiva, dinheiro não têm cor ou cheiro, ou seja vale qualquer coisa no mundo dos negócios.

A segunda faceta está representada pela falta de transparência na comunicação interna, ancorada em uma gestão e uma cultura autoritárias, que não convivem harmoniosamente com a diversidade, o embate de opiniões, a participação espontânea e o desenvolvimento pessoal e profissional.

Os relatos dramáticos de funcionários (eufemísticamente denominados de colaboradores) de grandes organizações (mas também de médias e pequenas) remetem quase sempre a ações truculentas, ao assédio moral (a AmBev entende bem dessas coisas, se levarmos em conta os inúmeros processos a respeito em todo o País), ao estrangulamento de iniciativas para promover a livre circulação de informações e à manutenção de um clima não saudável.

As empresas continuam, em sua maioria, praticando a tese "de quem pode manda e quem tem juízo obedece", sufocando a liberdade de expressão, punindo aqueles que ousam expressar suas divergências e literalmente expulsando dos seus quadros centenas de jovens talentosos que não se curvam à truculência de chefias incompetentes.

Ainda bem que há exceções, mas elas, na verdade, apenas confirmam a regra, um panorama triste para o século XXI que se caracteriza pela agilidade e instantaneidade dos relacionamentos e que postula equidade, justiça social e compromisso com a qualidade de vida.

As empresas não transparentes não conseguem, felizmente, permanecer impunes por muito tempo: pelo contrário, estão cada vez mais estão expostas, com suas mazelas e posturas autoritárias reveladas por blogs, grupos de discussão e processos que se multiplicam aqui e acolá, como represália de uma sociedade que anda farta das corporações predadoras.
É preciso mesmo despi-las em público, mostrar a sua verdadeira cara, repudiar sua cultura organizacional transgênica, avessa ao diálogo, intolerante e ultrapassada.

A comunicação empresarial deve estar comprometida com a transparência, com a ética, com o profissionalismo e repudiar maquiagens, limpezas de imagem, promovidas por empresas e agências de comunicação "de porta da cadeia", sempre dispostas (por um bom dinheiro, é claro) a ludibriar a opinião pública.

Transparência já. O resto é tabaco, amianto, glifosato, Vioxx, bebida alcoólica e Big Mac.



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*Wilson da Costa Bueno é jornalista, professor do Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social da UMESP e professor de Jornalismo da ECA/USP. Diretor da Comtexto Comunicação e Pesquisa.


Disponível em: http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/artigos/comunicacao_corporativa/artigo14.php

domingo, 5 de setembro de 2010

Marcas eternas

Renovação de marcas são sempre um desafio e uma necessidade.

Por Fernando Adas




A ex-modelo e empresária Luiza Brunet, 48 anos, mãe de dois filhos, tira a roupa e mostra as tatuagens pelo corpo em um ensaio sensual assinado pelo fotógrafo Bob Wolfenson. O resultado pode ser conferido na revista Homem Vogue, deste mês de junho. Luiza é um clássico da publicidade e um case de share of mind. Sua credibilidade tem longevidade há décadas e sua capacidade de se revitalizar é digna de admiração. Modelo, empresária, atriz e política, Luiza se supera nos posicionamentos de mídia. Qual o segredo de tanta vitalidade mercadológica?

Acredito que a primeira pista esteja na capacidade destas marcas em se adaptarem, sintonizarem-se com os apelos de determinado público e época. A marca não morre porque consegue ressuscitar constantemente para novos ciclos vitais compostos por Apresentação, Conquistas, Rentabilização, Fidelização e Recuperação de Clientes.Em segundo lugar, a marca adota cada vez mais uma estratégia de nichos, ou seja, apresenta-se com formas e benefícios específicos para públicos segmentados. Luiza tem apelos específicos a um perfil particular do segmento de moda, defende causas políticas em Búzios e já fez participações em novelas da TV Globo. Atua em várias frentes, mas sempre dentro de limites específicos e determinados.

Um terceiro aspecto a ser observado está na revitalização da aparência. Sabemos que o consumidor compra a forma, mais que o conteúdo. A compra torna-se emocional e os apelos, mais efêmeros e, por isso, mais passíveis de renovação frequente. Quando se vê Luiza, nua e com uma tatuagem na virilha, percebe-se que algo de novo surge na modelo clássica dos anos 80 e na empresária bem-sucedida dos anos 90.

Renovação de marcas são sempre um desafio e uma necessidade. Seguem o tripé de comunicação formado pelo público-alvo, pela oferta e pela forma da abordagem. Pode-se renovar uma marca, mudando-se o público-alvo como mote principal. Entretanto, ofertas e abordagem também se alteram.

O varejo traz casos clássicos nesse sentido. Nos anos 90, Lojas Marisa reposicionaram-se para atingir um público de renda superior à habitual classe C predominante nas lojas. Para tanto, reposicionou seus produtos, criou marcas próprias, inovou no visual de merchandising e ainda implantou um treinamento de atendimento direcionado a uma cliente mais qualificada e necessitada de informações além do preço.

Outro caso clássico ocorreu com a Daslu ao inaugurar sua primeira loja em shopping center e se defrontar com uma cliente mais apressada e focada em compras de conveniência. A loja precisou adaptar-se ao auto-atendimento e a um cliente menos disposto a gastar horas no provador.

Ambas as marcas são exemplos de rejuvenescimento e vigor. Mudam para permanecer onde estavam, ou seja, nas listas de top of mind. Exuberantes e bem posicionadas. Tal qual nossa linda Luiza que nas suas quase cinco décadas de existência, tem a ousadia de retomar seus bons tempos de ensaios fotográficos que tanto embelezaram os anos 80.

* Material do site administradores.com.br

Disponível em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/marcas-eternas/45698/