"Em comunicação não basta focar o destino é preciso observar a ponte" Carlos Parente (Obrigado! Van Gogh)

terça-feira, 30 de dezembro de 2008

Assessoria de Imprensa Construir marca para gerar negócios

Assessoria de Imprensa Construir marca para gerar negócios


Não sei se é verídico e não sei o nome do pobre assessor que o escreveu. Vale a leitura - engraçada - pela classe!


DRAMAS, TRAGÉDIAS, IMCOMPREENSÃO E INTOLERÂNCIA

A dura vida de um assessor de imprensa


Ohio, Estados Unidos - Assessor de Imprensa de companhia aérea cai de avião em pleno vôo de uma linha inaugural. Só dão pela falta dele três meses depois. E mesmo assim só porque o dono da plantação de beterrabas onde o corpo foi encontrado resolve processar a empresa por perdas e danos. A bordo, jornalistas convidados são suspeitos naturais de terem empurrado o pobrezinho.

Nice, França - Assessor de Imprensa do zoológico municipal é devorado vivo depois de cair misteriosamente dentro da caverna dos ursos. Momentos antes ele recepcionara um grupo de jornalistas que foram conhecer as reformas do local. Uma vendedora de flores disse ter visto algumas pessoas – provavelmente os jornalistas - pulando e dançando como se estivessem comemorando. Ela foi atraída pelo som de gargalhadas.

Manchester, Inglaterra - Assessor de Imprensa de uma grande metalúrgica desaparece quando acompanha jornalistas que visitam a­ nova fundição. Foi o terceiro assessor da mesma empresa a desaparecer sem deixar vestígios justamente durante visitas da imprensa a fábrica.


Os três casos acima relatam a maneira cruel, desumana e aviltante com que são tratados os Assessores de Imprensa em todo o mundo. No primeiro caso, todos os jornalistas a bordo do vôo inaugural foram ouvidos. Todos – repito – todos negaram saber da existência do Assessor de Imprensa. “Não lembro dele. Nunca prestamos atenção desse tipo de gente”, disse um colunista.

A maioria dos jornalistas interrogados carregava uma canetinha e um bloquinho com a logomarca da companhia aérea. Era tarefa do Assessor de Imprensa distribuí-las. “Não sei como é que isso veio parar na minha bolsa”, esquivou-se uma repórter. O proprietário da plantação de beterrabas não pareceu muito preocupado com o destino do indigitado Assessor de Imprensa. “O sujeito caiu bem em cima da minha cerca eletrificada. Sabe quanto custa consertar uma cerca eletrificada? Seu depoimento ajudou pouco. Ou melhor: não ajudou em nada. “Acho que ele que estava vivo quando caiu, mas foi atropelado pelas vacas que passaram pela cerca para comer as beterrabas. Espero fazer logo um acordo com a empresa”.

O segundo caso é ainda mais lamentável. Câmeras do circuito interno do zoológico mostram closes do rosto desesperado do Assessor de Imprensa agarrado na beirada da toca dos ursos. Alguns sapatos são vistos amassando seus dedos, forçando sua queda. Pelo menos dois eram de salto alto, o que nos leva a imaginar o quão lancinantes foram as dores infligidas à vítima. Os rostos dos assassinos não aparecem. Eis um trecho do depoimento da florista: “Não tenho certeza, mas acho que entre as pessoas que fugiram após a queda estava alguém portando uma máquina fotográfica. Não posso afirmar isso com extrema convicção”. Isso poderia indicar a presença de um fotógrafo de jornal, mas a versão nunca foi confirmada. E o caso, mais uma vez, foi arquivado.

O terceiro caso chega a causar arrepios e mostra até que ponto chega a discriminação e a safadeza desumana contra os Assessores de Imprensa. Ele n os dá a idéia das atrocidades cometidas diariamente contra esses briosos profissionais em todo o mundo, que encontram o fim até mesmo sendo derretidos em fornos siderúrgicos. A polícia classificou o caso como “acidente de trabalho” resultante de “presumível inaptidão facilmente encontrável em profissionais vinculados ao sub-jornalismo”.


A HISTÓRIA DA ASSESSORIA DE IMPRENSA


A discriminação contra os assessores de imprensa tem origens históricas. Pesquisas revelam que a Assessoria de Imprensa é a segunda profissão mais antiga do mundo. A primeira todo mundo sabe qual é. Aquelas inscrições rupestres encontrada s em cavernas são, na verdade, press releases produzidos pelos primeiros Assessores de Imprensa. Na época eles já eram duramente castigados quando os releases não eram publicados. Em algumas pirâmides egípcias é possível ver claramente assessores de imprensa ajoelhados e sendo degolados enquanto pediam clemência e tentavam explicar que ainda não existiam veículos de comunicação para a divulgação das noticias.

O primeiro assessor de imprensa da era moderna trabalhava para o fundador de uma igreja na antiga Galiléia, hoje Oriente Médio. O patrão vivia dizendo que tinha a missão de propagar a palavra do próprio pai sobre a terra. “Foi pra isso que contratei você, Judas. Preciso aparecer. Preciso ocupar os espaços. Preciso ganhar a opinião publica, entende? Na semana que vem, vou dar uma ceia aqui em casa pro pessoal. Quero que isso saia em todas as colunas dos jornais.” O Assessor de Imprensa tentou argumentar. “Mestre, acho que a superexposição na mídia nesse momento é arriscada. Essa pode ser a última ceia”. Não foi ouvido. “Cala a boca. Meus quatro publishers, Mateus, Marcos, Lucas e João disseram o contrário, ouviu? E todos têm MBA. Quem és tu para afrontá-los? Anota aí os dados da porra da ceia”. Judas cumpriu a missão. Divulgou a ceia de forma exemplar. Um recorde em centimetragem. Todos sabem o que aconteceu depois…

Prohmass – Um marco Na incansável Luta pela Libertação do Assessor de Imprensa


A selvageria praticada contra essa laboriosa classe em todo o mundo despertou a reação de um corajoso grupo de Assessores d e Imprensa. Foi criado o Prohmass — Programa de Humanização do Assessor de Imprensa. Seus autores permanecem no anonimato, temendo represálias de editores, sub-editores, pauteiros e até simples repórteres e estagiários imberbes que dedicam aos Assessores de Imprensa uma perseguição implacável e sem tréguas. O Prohmass veio para romper grilhões e libertar os Assessores de Imprensa do jugo impiedoso do chamado “Olimpo do Terror”, habitado pelos temíveis e ferozes “Senhores da Vida e da Morte dos releases e press-kits”.


Princípios de Gerais Libertação – Projeto de Lei da Prohmass


1 . Fica vedado aos jornalistas a prática de atos de humilhação e vilipêndio contra a honra dos Assessores de Imprensa, tais como:


a) queimar, amassar ou rasgar releases na frente do Assessor de Imprensa que o redigiu depois de chamar o resto da redação pra testemunhar;


b) do mesmo modo, fica proibido fazer com que o Assessor de Imprensa engula o release na frente dos colegas;


c) arremessar releases em cestos de lixo a longa distancia acarretará processo também por parte da Confederação Brasileira de Basquete;


d) a utilização de releases como substitutos do papel higiênico passa a ser considerado crime de lesa-propriedade.


e) a utilização de releases para fazer fogo na churrasqueira acarretará ação civil pública por agressão ao meio-ambiente.


2. Os jornalistas ficam proibidos de exigir do Assessor de Imprensa contrapartidas para a publicação de releases, tais como:


a) passar flanela no carro do jornalista


b) passar lava-jato na calçada da casa do jornalista


c) dar banho no cachorro do jornalista


d) eliminar formigas e cupins no sítio do jornalista


e) levar a sogra do jornalista ao ortopedista


f) comprar viagra para o avô do jornalista


g) obrigar o Assessor de Imprensa a se deitar sobre poças de água para que o jornalista não molhe os sapatos


h) molestar sexualmente o Assessor de Imprensa valendo-se da ameaça de não publicação de releases


3. fica temporariamente vedado aos jornalistas:


a) empurrar o Assessor de Imprensa no poço do elevador;


b) levar o Assessor de Imprensa para a sacada da redação e derrubá-lo de lá de cima;


c) colocar fogo nas vestes de Assessores de Imprensa sem-teto que adormecem em pontos de ônibus urbanos, bancos de praças ou mictórios públicos;


d) atropelar propositadamente o Assessor de Imprensa no pátio do jornal, calçadas, ruas e demais logradouros por onde ele costuma transitar a pé;


e) afundar a cabeça do Assessor de Imprensa na privada, dando sucessivas descargas sob a torpe alegação de que é preciso “refrescar as idéias”;


f) enfiar os dedos do Assessor de Imprensa na tomada para verificação de voltagem da corrente elétrica.


AVE MARIA....QUE MEDO!!!!!!!!


Texto muito interessante que achei no site : http://deixeestar.wordpress.com/

sexta-feira, 26 de dezembro de 2008

Gerenciamento de Crise

A primeira vista, a expressão "gerenciamento de crise" carrega consigo uma contradição semântica. Como gerenciar um fenômeno que desafia o conceito do que é rotineiro e previsível? Atualmente, com a rapidez da propagação das informações e a complexidade das relações globais, uma crise pode prejudicar, abalar ou até mesmo destruir a imagem de uma empresa, grupo ou instituição em pouco tempo, independente do seu grau de credibilidade ou solidez. Daí a importância do tema para instituições nacionais e permanentes como o Exército Brasileiro, que detém, junto à população brasileira, um dos maiores índices de respeito e credibilidade do País. Tal imagem, construída ao longo de toda a sua existência e assinalada pela participação em episódios marcantes da vida nacional, deve ser preservada por todos os seus integrantes.

O que é Crise?

Crise é diferente de problema. É um evento imprevisível com potencial para provocar prejuízos significativos a uma instituição e, conseqüentemente, aos seus integrantes. Se mal administrada, pode macular a credibilidade e a imagem da instituição. No Exército, ela pode ocorrer, dependendo do escalão considerado, de diversas formas e amplitudes . Acidentes com vítimas em treinamento militar ou na avaliação de um armamento a ser adotado, denúncias de irregularidades administrativas ou da participação de integrantes da Força em ilícitos e envolvimentos em problemas ambientais são, entre outros, exemplos de fatos que podem gerar uma crise. Fundamental, em qualquer caso, é agir com rapidez, de modo a identificar a crise, analisá-la, verificar sua amplitude e tomar as providências necessárias para amenizar suas conseqüências.

O Grupo de Gerenciamento

Para fazer frente à crise, é fundamental, nos escalões mais elevados, constituir um grupo de gerenciamento, que nada mais é do que a articulação de pessoas para esse fim. Esse grupo deve avaliar os potenciais riscos e preparar planos para agir preventivamente em relação a cada um deles, bem como gerenciar a crise já instalada. Nas situações de normalidade, o grupo deve simular ocorrências plausíveis de acontecer e, principalmente, quando a crise surgir, buscar o apoio dos mais diversos segmentos, tais como os públicos interno e externo da Força, a área governamental e a mídia - enfim, todos que possam auxiliar na manutenção da imagem da Instituição. O grupo deve ser formado por profissionais das áreas jurídica, financeira, de pessoal, de operações, de comunicação social e de inteligência, entre as mais importantes. É fundamental que possua poder de decisão, grande equilíbrio emocional e, de acordo com o problema, esteja em condições de convocar membros de outras áreas relacionadas ao fato específico para melhor adequar a solução.

O local de Gerenciamento

Uma sala deverá ser preparada para reunir o grupo de gerenciamento, de modo rápido e eficiente. O local precisa dispor de todos os meios necessários para os profissionais que irão gerenciar a crise, incluindo comunicação adequada, equipamentos de informática e de gravação (áudio e vídeo), informações ou acesso facilitado à(s) pessoa(s) ou órgão(s) envolvido(s), além de fácil consulta às normas preestabelecidas sobre o assunto a ser gerenciado e conexão à Internet e televisão para acompanhamento ininterrupto dos noticiários.

A Crise e a Comunicação Social

Nos casos de crise, cresce de importância a função do militar de Comunicação Social, que deverá contribuir para preservar, proteger e, muitas vezes, reconstruir a imagem da Instituição. É necessário que os fatos sejam informados aos órgãos de Comunicação Social assim que ocorram, de forma que possam ser treinados porta-vozes, mobiliados postos de atendimento e respondidos os questionamentos da imprensa.

O que fazer

1) Calma! Prepare-se! Não saia falando sem saber o que de fato aconteceu. Declare à imprensa que você irá se informar e voltará a falar. E volte!

2) Não tema! Fale!Se você não falar, alguém vai falar por você. Só que não necessariamente a verdade. Seja ágil em sua resposta para a mídia.

3) Mentir, jamais!A mentira tem pernas curtas. E, quando alguém descobrir que você está mentindo, o último e mais precioso recurso que lhe resta, a boa vontade da opinião pública, estará perdido.

4) Assegure-se de estar sendo compreendido.Tudo é uma questão de comunicação. Será que os jornalistas e a opinião pública estão de fato entendendo e aceitando o que você está falando? Cuidado com termos técnicos e evasivos.

5) Não especule. Não brinque. Não subestime.Não dê a impressão de que você é arrogante ou age de má-fé.

6) Jamais diga "sem comentários" ou "nada a declarar".Essas frases, antipáticas, dão a impressão de que você tem algo a esconder.

7) Trate de ser identificado como honesto.A imagem e a credibilidade, no momento de crise, são decisivas. O que vale aqui é aquele dito antigo: "À mulher de César não basta ser honesta, deve parecer honesta".

8) Lembre-se ainda:
em situações em que há vítimas, não deixe de informar, imediatamente, à família e prestar solidariedade e apoio a ela, por intermédio de um grupo de acompanhamento, treinado para isso. É inaceitável os familiares tomarem conhecimento por outros meios, bem depois do ocorrido;

monte um comitê para gerenciar a crise e sua comunicação;

prepare press-releases, depoimentos, listas de perguntas e respostas, testemunhas favoráveis, etc.;

agende entrevistas e atenda bem à imprensa;

publique uma nota explicando a posição da Instituição;

monitore a mídia e corrija erros;

mantenha ativos os canais de comunicação com o escalão superior;

se necessário, estabeleça uma central de atendimento para o público; e
monitore a reação dos diversos públicos afetados e cuide de mantê-los bem informados.

O que não fazer

Cuidado com a postura na condução de uma crise. Evite agir das seguintes formas:

1) "Estou sendo injustiçado".Mesmo que você tenha agido de boa-fé, não se julgue perseguido pela imprensa ou por determinados setores da sociedade. Isso não resolve e ainda agrava a situação.

2) "Não é problema meu".Não tente se preservar. Saiba que gerenciar a crise com competência pode significar a manutenção da imagem da Instituição e o reconhecimento de todos pelo seu trabalho.

3) "Me respeite".Por mais envolvido que você esteja, a questão não é pessoal. Menos envolvimento emocional facilita o raciocínio equilibrado.

4) "Não quero incomodar meus chefes".Não demore. Comunique a crise imediatamente aos escalões mais altos. O fator tempo é fundamental.

5) "Foi um episódio isolado e não vai acontecer novamente".Não ignore sinais de alerta. Resolva problemas potencialmente graves da primeira vez, antes de se tornarem crises.

6) "Isso não vai dar em nada"."Efeito avestruz" não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim?

7) "Seguimos todas as normas, padrões e regulamentos da Instituição".E quem se importa com isso?
8) "Legalmente estamos cobertos".Ter respaldo legal em crises não significa vencê-las. A questão é de imagem e não apenas de leis. Aspectos éticos são mais relevantes.

9) "Foi um problema menor e não há motivo para pânico".Não se iluda. Uma pequena rachadura num dique pode significar catástrofe.

10) "Não negligencie o público interno".Respeitado e bem informado, ele pode ser seu aliado.

Orientações para os Pequenos Escalões

É importante ressaltar que as orientações aqui contidas estão mais voltadas para os altos escalões da Instituição, que terão melhores condições para montar a estrutura adequada e tomar as providências sugeridas. Aos pequenos escalões, é pertinente uma adaptação dos dados aqui lançados e a procura do apoio do escalão superior quando em momentos de crise.

Prevenção da Crise
Para finalizar, lembre-se de que, em situação de crise, o preparo conta muito mais que a sorte. Seguem algumas medidas para prevenção de crise:

prepare uma assessoria qualificada para desenvolver um programa de treinamento em gerenciamento de crise e elaborar um manual de crises, no qual constem os procedimentos a serem adotados pelas partes envolvidas;

envolva todo o seu estado-maior;

faça um midia-training (treinamento para lidar com a imprensa) de crise;

faça um brainstorming (técnica utilizada para estimular o pensamento criativo em busca de uma solução) de possibilidades de crise em seu local de trabalho. A pior crise é aquela para a qual não estamos preparados;

desenvolva um extenso questionário e prepare as respostas para as possíveis perguntas;
desenvolva idéias-força;

crie um comitê de crise e o reúna ao menos uma vez por mês para novas avaliações; e
em determinadas situações, institua a figura de um negociador, que conheça o linguajar usado pelos interlocutores e não pertença ao grupo de gerenciamento de crise. Ele deve ter autonomia para tomar decisões e ser amigo da(s) família(s) da(s) vítima(s), quando for o caso.


Bibliografia:

SUSSKIND, Lawrence; FIELD, Patrick. Em crise com a opinião pública. SãoPaulo: Futura,1997.
NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública. Riode Janeiro: Mauad, 2002.COMO Sobreviver na crise, sem crise. Propaganda, São Paulo: nº 486, p.9-12, ago. 1993.
BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame, São Paulo: v.32, nº 15, p. 118-119, jul. 1998.
CORREIA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame, São Paulo: v. 35, nº 7,p. 44-45, abr. 2001.
CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame, São Paulo: v. 34, nº 2,p. 116-118, jan. 2000.

Material do site: http://www.oquintopoder.com.br/

terça-feira, 16 de dezembro de 2008


MAIS SOBRE O CURSO

O curso será em Maceió, provavelmente no auditório do CREA, nos dias 21, 22 e 23 de janeiro. Será ministrado por Renata Pais, Jornalista, proprietária da Midia Nova Comunicação, empresa que faz assessoria para a Petrobras no estado de alagoas, do Shopping Iguatemi e que já teve em sua carteira grandes outras contas, como o Maceió Fest, também vem uma assessora de Recife, mas estamos confirmando o nome para divulgação.
O curso apesar da curta duração, vai ser extremamente prático...vão ser três dias de aprendizado intenso sobre o dia a dia da assessoria, como oferecer os serviços, como medir o trabalho no mercado (retorno em dinheiro), clipping com valor de mercado, macetes de release para melhor aceitação. Vai ser uma ótima ferramenta para quem pretende atuar na área.


Investimento R$ 120,00


VAGAS LIMITADAS

CURSO PRÁTICO DE ASSESSORIA DE IMPRENSA MACEIÓ

Curso Prático de Assessoria de Imprensa em Maceió

Muitas teorias tem sido discutidas, sobre assessoria de imprensa,o que é, de quem é o papel de exercer essa função e tantas outraspremissas. Esse curso vem para tratar da questão prática da função,do dia-a-dia do profissional, como escrever um release com melhoraceitação, como fazer clipagem, como medir o valor de cada nota dejornal ou inserção na tv e rádio, como utilizar os novos veículos eletrônicos,como fazer relatórios de seu trabalho e muitas outras coisas.
Você não pode perder! Em Janeiro...

Realização Mídia Nova Comunicação
maiores informações no telefone 91050438 e e-mail:cursoassessoriadeimprensa@yahoo.com.br

sexta-feira, 12 de dezembro de 2008

AA1000

Fazendo um trabalho para pós graduação fiquei conhecendo essa norma que muito tem a ver com Comunicação Empresarial e eu não conhecia. Achei interessante um case que encontrei do Itaú Holding e vou dividi-lo com vocês.

Abraços,

AA 1000 – a norma e seu alcance

A AccountAbility 1000 (AA1000) é uma norma internacional que orienta a construção de relacionamentos sustentáveis com públicos estratégicos e é reconhecida como prática de
excelência corporativa pelos Índices Mundiais de Sustentabilidade Dow Jones (DJSI),pela Global
Reporting Initiative (GRI) e por outros ratings e rankings de âmbitomundial.

Criada em 1999 pelo Institute of Social and Ethical AccountAbility (Isea),de Londres, a
Norma AA1000 é uma das ferramentas de gestão mais abrangentes na área de responsabilidade social empresarial. A adoção dessa plataforma temcomo objetivo aperfeiçoar,dentro de uma organização, o processo de levantamento de informações,de auditoria e de relato de suas práticas, priorizando o diálogo comseus públicos estratégicos.

No Brasil,poucas organizações já adotarama Norma AA1000.O Itaú Holding, ao iniciar a
implementação da norma em2006, atuou com pioneirismo tambémnessa área e espera que
seu exemplo incentive outras organizações a examinar seusmodelos de gestão e práticas
socioambientais.


Itaú é Pioneiro na Adoção da Norma AA1000

Em 2007,o Itaú Holding deu seqüência ao projeto de implementação da Norma AccountAbility 1000 (AA1000) – um processo iniciado em 2006 e que tempor objetivo aprimorar de forma continuada o engajamento de seus públicos estratégicos,ou stakeholders.Dessa forma, a Organização reforça seu posicionamento como instituição ética e transparente.

Um dos méritos do Processo AA1000 é criar condições para que o Banco integre num corpo
único de ações seus Valores Corporativos, sua Visão, seu Código de Ética Corporativo e sua Política de Sustentabilidade.O processo também apóia e expande as atividades de comunicação e
estruturação dos relatos destinados aos públicos estratégicos.Todo esse arcabouço, sem dúvida,
contribui para sedimentar o caminho da Organização rumo ao desenvolvimento sustentável.

Em termos de estrutura administrativa no Itaú Holding,o planejamento e a gestão da Norma
AA1000 são conduzidos pelo Comitê Executivo de Responsabilidade Socioambiental e operacionalizados pela área de Consultoria de Ética Corporativa.

No entanto, todo o projeto émuito amplo e com vários desdobramentos,envolve toda a estrutura do Banco,exigindo umplanejamento de longo prazo e ações por parte de todas as equipes da
Organização,não só daquelas diretamente envolvidas no processo de implementação e
disseminação da norma.


Fica aqui um apretivo para vocês buscarem mais informações sobre o assunto.


Dani Cabraíba

quarta-feira, 26 de novembro de 2008

Endomarketing

Endomarketing


Pode-se definir endomarketing como o conjunto de ações focadas no público interno e que tem como objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao cliente.O termo e conceito que ele traz implícito não têm sido aceitos com muita tranquilidade pelo mercado por pelo menos duas razões, uma de caráter corporativo e outra essencialmente filosófica, ideológica ou doutrinária.

Os especialistas, sobretudo os profissionais de Relações Públicas, julgam que o endomarketing não é nada mais do que uma forma diferente de expressar ( e praticar ) a comunicação interna e que se trata de uma alternativa (nem tão sutil ) de garantir aos profissionais de marketing a entrada em um novo campo de trabalho.

Disputas corporativas à parte, é necessário atentar para a outra razão, ao que parece mais relevante, porque remete ao âmago da questão: a extensão do conceito de cliente (fala-se agora em cliente interno para tipificar o funcionário de uma empresa ou organização) introduz uma nova perspectiva (será realmente boa?) na relação com o público interno. É que o conceito de cliente traz subjacente a idéia de um relacionamento comercial, de compra e venda, que, necessariamente, não se aplica à convivência entre determinados públicos. Na sedução do cliente, muitas vezes se utiliza de estratégias em que a transparência e a ética não são favorecidas, o que, convenhamos, se já não é saudável na relação entre uma empresa e os consumidores (estamos entrando definitivamente na era do consumo responsável), menos ainda o é, quando se contemplam os empregados de uma organização. Talvez fosse mais apropriado pensar o funcionário como um parceiro , estimulando a sua participação e, mais ainda, delegando a ele parte importante no processo de tomada de decisões.

Num primeiro momento, a difusão do conceito de endomarketing (e de cliente interno) desempenhou um papel importante, chamando a atenção para a importância do público interno, mas, como toda idéia ou teoria importada, acabou criando embaraços para uma cultura empresarial (a brasileira) que, felizmente, ainda se apóia em valores como a cordialidade, a solidariedade e o afeto (é verdade que outros traços desta cultura também agrega alguns problemas, particularmente para a gestão empresarial moderna). Ou seja: no fundo, o endomarketing não " emplacou", pelo menos enquanto atrelado ao conceito importado, ainda que sobreviva em função das campanhas associadas ao incremento da qualidade e da produtividade, também inspiradas em teorias e estratégias geradas lá fora.

Na prática, tem sido utilizado, agora sim, como sinônimo mesmo de comunicação interna e, aí, perdeu (ainda bem) todo o sentido original. Melhor assim porque chegou a ser utilizado como uma forma de domesticação de funcionários para o atendimento ao cliente, o que , para muitas empresas, funciona como uma grande hipocrisia, na medida em que a direção jamais chegou a assumir uma conduta exemplarmente ética. Funcionários submissos, prestativos e risonhos acrescentam pouco, se a intenção é apenas estimular as vendas. A responsabilidade social não pode se resumir a estas ações: a empresa precisa efetivamente se comprometer.

Material do site www.comunicacaoempresarial.com.br

segunda-feira, 17 de novembro de 2008

As 25 Leis do Endomarketing

As 25 Leis do Endomarketing
Vinicius Carvalho de Carvalho
Como qualquer processo multidisciplinar complexo, o endomarketing possui premissas constantes e imutáveis que o fundamentam, independente do tamanho, perfil ou área de atuação que uma organização possa ter. As 25 Leis do Endomarketing, de forma direta e clara, apresentam e consolidam conceitos, desmistificam visões e, acima de tudo, facilitam a compreensão sobre este tema cada vez mais presente em nossas empresas.

1. Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Não importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão as pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de forma direta ou indireta.

2. Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para tomarem decisões em seu cotidiano de trabalho, que influenciam no negócio como um todo, da mais simples função operacional até o mais alto executivo.

3. Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido daquilo que estão envolvidas para poderem dar mais de si. Sem perceberem a razão (o lado pragmático) e a emoção (o lado subjetivo) do que estão fazendo, jamais poderão dar tudo de si.

4. Lei do Reflexo: Simples assim: a qualidade da relação da empresa com o seu mercado é um reflexo direto do relacionamento que ela tem com os seus colaboradores.

5. Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho, maior será a diferença entre o desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do colaborador, pois a percepção deste, quanto aquilo que provém da empresa tende, na média (coletiva) e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua recompensa.

6. Lei da Motivação: A motivação não pode ser espontaneamente gerada ou atribuída somente à realização no trabalho. Ela é um bem exclusivo do indivíduo e que não está de maneira alguma sob o controle da empresa, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que irão aumentar a percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.

7. Lei do Composto de Endomarketing: Endomarketing não é o mesmo que Comunicação Interna. É um processo gerencial, cíclico e continuado, formado por um composto de 4 variáveis: a Empresa (o que entregamos aos colaboradores), o Ambiente (tangível e intangível), o Trabalho (a moeda de troca do colaborador), e, por fim, a Comunicação.

8. Lei da Escada Limpa: Em uma organização o Endomarketing sempre deve começar de cima para baixo: se o corpo diretivo não comprar a idéia, nada irá mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais abaixo e perceberá que nunca sairá do mesmo lugar.

9. Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante o seu colaborador é o fruto do conjunto dos fatores entregues em troca de seu trabalho, e que é dado por um fluxo de benefícios específico, que resultará num valor percebido da organização.

10. Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (o físico da empresa) e outra intangível (cultura e clima organizacional).

11. Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador em relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu desempenho em troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa, e cabe a esta saber claramente o que espera das pessoas a partir daquilo que oferece.

12. Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não possua formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre irá existir e ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais.

13. Lei da Gestão do Endomarketing: O endomarketing é um processo gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares de ativação, com o intuito de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho e garantir o seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo assim à obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores.

14. Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um colaborador é o resultado direto da diferença entre o volume de comunicação que orienta a sua tomada de decisão, normalmente gerada pela empresa, e o volume de comunicação contraditória, que na maioria das vezes é ocasionada pela sua chefia direta.

15. Lei dos Pontos de Pressão: Numa organização sempre existem duas concentrações de público interno que funcionam como grandes pontos de pressão positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas em geral.

16. Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a resumir a empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas nos cenários onde atuam.

17. Lei das Fases de Implantação: Todo processo de endomarketing deve respeitar quatro fases distintas de implantação: a assimilação dos conceitos (Despertar), a saída das zonas de conforto (Envolver), a partida para a ação (Construir),e a busca de metas elevadas (Superar).

18. Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um discurso a ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se manter vivo ao longo do tempo e com volume de conteúdo capaz de permitir desdobramentos e co-relações.

19. Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais existentes e de diferentes formatos em uma empresa não está diretamente relacionado a qualidade da comunicação interna da organização.

20. Lei dos Tipos de Conteúdos Editoriais: O conteúdo presente em um canal interno de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos quatro tipos de linha editorial interna (Estratégica, Informativa, de Serviço, Humana), ou ainda a combinação entre elas de forma a se complementarem.

21. Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso devem estar alinhados para o público interno ao qual se destinam, e não para a instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam externamente. A exceção a esta Lei está nas áreas comerciais que tendem a reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais se relacionam.

22. Lei do Referencial Externo: As pessoas trazem de fora da empresa os seus referenciais de boa comunicação e se baseiam em suas experiências com as mídias externas para se relacionarem com os canais internos da organização.

23. Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de endomarketing e comunicação interna não é capaz de atingir plenamente a todas as pessoas de uma organização. Cada empresa possui um número próprio de segmentos de público que devem receber a mensagem através de estratégias específicas de ativação, quer na sua forma, estética ou discurso.

24. Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em possuir meios de dar retorno a empresa é diretamente proporcional ao volume de comunicação interna praticada pela organização.

25. Lei da Oralidade: As pessoas preferem à comunicação oral e esperam isso de seus líderes diretos. A evolução eficiente de um programa de endomarketing está na diminuição gradual de material impresso ou que utilize de outros meios de comunicação que não sejam a oralidade.
Texto do site www.rh.com.br
Abraço a todos
Danielly Cabraíba

quarta-feira, 12 de novembro de 2008

Comunicação Interna: aliada ou vilã - você decide!

Comunicação Interna: aliada ou vilã - você decide!
Monalisa Leal Pereira é jornalista e trabalha na Embrapa Suínos e Aves em Concórdia/SC

A comunicação interna pode ser considerada uma vertente poderosa nas organizações, uma vez que ela acontece em todos os níveis, setores e cantos da empresa, independente de planejamentos, decisões, controles e supervisões. Ela é, por si, uma arma poderosa, capaz de modificar estratégias e direcionamentos. Ao mesmo tempo que ela tem esse poder todo, a comunicação interna não é tratada assim dentro da empresa, ou seja, ela não é considerada um assunto importante, que demanda atenção especial de todos, especialmente da direção.

A empresa que sabe identificar os canais de comunicação interna e a trata como um processo tem mais chances de fazer com que ela funcione, sem ruídos e positivamente, como uma aliada. Identificar os canais vai além de pensar em edição de informativos internos e avisos em mural. Reuniões de equipes, bate-papos em sala de cafezinho, sistema de som, seminários, palestras, intranet, listas de discussão, grupos de estudos e planejamento, enfim, são muitas as alternativas que a empresa pode utilizar para dinamizar a comunicação interna.

Outro ponto importante e que deve ser levado em consideração na hora de um planejamento de comunicação interna são os eventos internos, como comemoração de datas festivas, festa de encerramento de ano, aniversários e encontros setoriais. Integração é uma palavra forte no contexto da comunicação interna, assim como clareza e veracidade de informação.


Rádio-peão: a realidade de todas as empresas


A empresa que consegue se equilibrar na comunicação não terá a rádio-peão, rádio-corredor, ou seja qual for o nome dado, como uma dor de cabeça. Será apenas uma manifestação natural e que jamais será extinta, pois é um processo humano se comunicar, interagir, comentar, concordar ou discordar de ações, palavras e atitudes. A rádio-peão é uma realidade que não deve ser preocupação quando a comunicação entre todos na empresa, especialmente na direção, for clara, definida e sem segredos e meias-palavras. Toda vez que a comunicação acontecer assim, verdadeira e sem rodeios, a rádio-peão será um termômetro que não sinaliza febre, mas temperatura ambiente, normal e equilibrada.


Comprometimento de todos

Quando se fala em comunicação interna algo vem em mente: compromisso, comprometimento. Nisso não podemos deixar de comentar sobre o papel das chefias e gerências no processo. Elas são parte fundamental e devem ser os primeiros a se preocuparem com a comunicação interna, não deixando a responsabilidade apenas a cargo de um setor ou área. A responsabilidade é de todos. Comunicar, clara e indistintamente, é uma obrigação da empresa, pois assim pode tornar seus colaboradores comprometidos e engajados no objetivo da empresa.


Os canais de comunicação mais eficazes


Identificar canais de comunicação interna adequados é uma tarefa cuidadosa e que exige um bom conhecimento da empresa, dos seus costumes, da sua cultura e do perfil dos empregados. Conhecer o público e saber como chegar a cada um é o ponto de saída e a garantia de sucesso de um programa de comunicação interna. O cuidado com a linguagem, com os meios é fundamental. Não se pode informar a todos da mesma maneira, com o mesmo linguajar e com os mesmo veículos, a não ser que a neste caso dê preferência para a linguagem simples e que todos tenham acesso ao veículo, que pode ser uma reunião coletiva ou um informativo impresso.

Hoje, devido a custos, muitas empresas estão escolhendo trabalhar a comunicação interna via Internet, Intranet. Quando todos, ou grande parcela, têm acesso tudo bem, isso funciona. Caso contrário, alternativas devem ser identificadas, como murais em locais estratégicos (refeitório, entrada da empresa, local do cafezinho, ônibus) e sistema de som.

Qualquer iniciativa de comunicação deve passar por planejamento, revisto e discutido por uma equipe que contemple várias áreas da empresa, desde que a área de comunicação e a de recursos humanos interajam e se comprometam com o processo. É muito comum apenas uma das áreas assumir, eximindo a outra da responsabilidade, mas chamando-a para o trabalho "braçal". Enquanto não houver integração nas próprias áreas, é ilusão acreditar que a comunicação interna vai fluir. O erro inicia aí.


É fácil se comunicar, difícil é aceitar isso.

Assim como os demais processos da empresa, a comunicação também pode ser estudada, planejada, analisada e melhorada. A vantagem desse processo é que comunicar é uma coisa relativamente fácil e inerente de cada ser humano. O difícil é fazer isso de maneira clara, respeitando as diferenças e mantendo a verdade, tanto nas palavras quanto nas ações. Comunicação é essencial e muito fácil, basta que todos se sintam encorajados e valorizados para isso.


Abraços,

Danielly Cabraíba

segunda-feira, 10 de novembro de 2008

Concurso Público

Uneal realiza concurso para preencher 192 vagas Cargos deverão ser ocupados em Arapiraca, Palmeira dos Índios, São Miguel dos Campos, União dos Palmares e Santana do Ipanema.
Universidade Estadual de Alagoas (Uneal) estará com inscrições abertas, a partir do próximo dia 11 de novembro, visando a realização de concurso público para o preenchimento de 192 vagas, sendo 20 para portadores de necessidades especiais. Os cargos deverão ser ocupados nos campus de Arapiraca, Santana do Ipanema, Palmeira dos Índios, União dos Palmares e São Miguel dos Campos, segundo edital publicado no Diário Oficial do Estado (DOE) desta quinta-feira.
Serão ofertadas vagas para os níveis Elementar, Médio e Superior e as inscrições custam R$ 30, R$ 40 e R$ 80, respectivamente.
Terá uma vaga para Analista em Relações Públicas e Analista em Jornalismo, ambas para a reitoria de Arapiraca/ Al.
O mais legal é que o concurso realizado pela fundepes trás uma novidade em seu edital, algo que há muito tempo se fazia necessário. O seu edital possui bibliografia para cada curso, um ajuda muito grande na nossa área que é tão genérica de assunto.
Mais informações no site da fundepes http://www.fundepes.br/
Abraços,
Danielly Cabraíba

quinta-feira, 6 de novembro de 2008

Revista Comunicação Empresarial

Para quem não sabe a Aberje publica uma revista eletrônica de comunicação empresarial muito boa...o nome é Comunicação Empresarial (kkkkk)...a nova edição já está disponível no link aí embaixo, caso não consiga é só entrar no site da aberje.



http://www2.ideavalley.com.br/aberje/flip/





Abraços a todos,

Danielly Cabraíba

segunda-feira, 3 de novembro de 2008

Colaborador X informação X Envolvimento

Entrei hoje na internet e fui ver quais eram os questionamentos da mídia hoje...e os questionamentos eram?????

Será que houve dinheiro para o Hamilton ganhar a corrida???

O que vai acontecer no mercado com a fusão Itaú/Unibanco???

Quem assistiu a entrevista de Nayara no Fantástico????

Obama ou John MacCain????

e tantas outras com mais e menos inportância...

Assim pude perceber a quantidade de perguntas que temos que responder todos os dias, a quantidade de informações que nós recebemos, por que fora esses questionamentos da mídia, tem os da vizinha, da mãe, do pai, do irmão, do amigo...aff, não acaba mais.

No mundo de hoje onde as pessoas recebem tantas informações ao mesmo tempo, não é tão fácil para o profissional de comunicação empresarial, trabalhar a comunicação na empresa...a concorrência pela atenção deste colaborador é imensa, por isso é tão importante o trabalho de envolvimento. Colaborador envolvido é um colaborador interessado em ouvir, em consumir as informações divulgadas por aquele canal.

Muitos vão achar que essa história é chover no molhado, mas a quantidade de empresa que ainda não perceberam isso é absurda. Precisamos que esse clichê de que colaborador envolvido é o que rende mais seja compreendido e entendido, para que se possa trabalhar de maneira séria e eficiente dentro de uma empresa.



Abraços a todos,

Dani Cabraíba

terça-feira, 28 de outubro de 2008

Rádio peão": do chão às estrelas, do tático para o estratégico!

Rádio peão": do chão às estrelas, do tático para o estratégico!
Claudemir Bertuolo

Em Comunicação Empresarial, especificamente na comunicação interna voltada aos funcionários da organização, nos deparamos com a chamada "rádio peão". Alguns profissionais da área de comunicação a vêem como uma grande inimiga, outros como um mal sem fim e outros preferem pensá-la como sendo uma lenda. O fato é que ela funciona perfeitamente no dia-a-dia de muitas empresas independente da opinião dos seus executivos.

Na prática sabemos o que é uma "rádio peão", mas é possível teorizar sobre ela? Entendemos que sim e esta é a nossa proposta aqui. Ainda que de maneira rápida, pretendemos apontar alguns pontos para reflexão desta ação com a finalidade de projetá-la, justificá-la e/ou revisá-la.

Pensando o objeto é necessário definir o que é uma "rádio peão". De uma maneira simplista podemos entendê-la como as manifestações comunicacionais não controladas que correm pelo caminho da informalidade dentro das organizações. Pensemos agora na definição a partir das palavras. O substantivo feminino "rádio" significa a entidade na qual transita todo e qualquer discurso. O adjetivo "peão" carrega implicitamente um pré-conceito provavelmente acrescentado para descaracterizar a entidade já que "peão" está ligado a "chão de fábrica", "serviçal" e "pessoa sem instrução". Assim, "rádio peão" traduzida ao pé-da-letra significa os discursos manifestados por funcionários incultos do baixo escalão. Se isso algum dia o fora verdade, hoje sabemos que não tem validade alguma pois os discursos correm por toda teia organizacional, via comunicação intrapessoal e o moderno correio eletrônico, do chão de fábrica ao céu de brigadeiro da alta administração.

Embora o termo "rádio peão" esteja consumado, apresentamos uma opção em tempos modernos: "boato organizacional". Boato todos sabemos bem o que é, ou por vítima, ou por participação ativa na sua disseminação, ou pela escuta. Para ampliar o conceito tomamos de ORLANDI (2001, p. 135) algumas considerações sobre boato: "é um fato substantivo da história, fato de sua relação com o silêncio"; "produz um efeito de verdade a partir de palavras não asseveradas"(:136); existe onde "há disputa pelo sentido" (:142) e não há "um responsável do dizer, mas uma figura fantasmática que toma o lugar de sua responsabilidade. Desde que se manifesta um autor socialmente visível o boato não é mais boato"(:137).

Vemos aqui o boato organizacional como a saída para o silêncio da comunicação formal. Silenciar sobre um assunto não significa eliminá-lo, a comunicação -discursos e sentidos - busca o seu curso, ainda que à margem. Cabe aos profissionais responsáveis pela comunicação criar canais para dar voz e vez aos funcionários e evitar que falas com toda sorte de acréscimos e entendimentos se tornem verdades.

Na "disputa pelo sentido"(:142) a empresa perde porque é uma contra muitos e o que é pior, com diversos sentidos. Alguns profissionais da área de comunicação aliados a gerentes que nada entendem de pessoas, buscam a qualquer custo responsáveis pelo dizer. Ignoram que o sujeito, por princípio, é fantasmático, que a locução é audível mas é pirata. O identificável é que, independente do locutor (sindicatos, líderes oposicionistas, funcionários, ongs etc), é um dizer que surge do silêncio. Quem silencia, cala, consente e sente!

Não podemos deixar de registrar no entanto, os dizeres plantados. Optamos por "dizeres" no lugar do "boato" porque como diz ORLANDI ao ser identificado o "boato não é mais boato"(:137). Esses dizeres correm com ar de desautorizados mas tem fonte conhecida, profissionais (??!!) de comunicação e (in)gerentes que "plantam" a informação em alguns "laranjas" e esses, loucos por demonstrarem que são "amigos do rei" reproduzem o discurso. São informações sobre demissões principalmente e outras reduções mesquinhas, que têm como finalidade desestabilizar o grupo (e depois dá-lhes treinamento sobre trabalho em equipe!) e evitar reclamações e/ou reivindicações.

Outra questão a ser levantada é sobre o sujeito. Quem são os sujeitos e porquê eles atuam? Os sujeitos são os funcionários que, como dissemos, não encontram nos canais formais de comunicação maneiras de manifestação e não se sentem seguros para emitirem opiniões ou discutir questões por verem a possibilidade de retaliação por parte da empresa. Encontramos também no "boato organizacional" funcionários escondidos por vergonha de manifestar-se.

Quais as implicações do boato na vida organizacional? É possível afirmar que o maior problema é a desmotivação e um funcionário desmotivado pode representar queda na produtividade (a demanda está em alta mesmo!), maior número de acidentes de trabalho (não sabem usar os "EPIs"!), produtos com defeito (dá-lhes treinamento sobre qualidade!), divulgação negativa (haja verba para trabalhar a imagem!), rotatividade (tem gente boa no mercado!) entre tantas outras implicações que refletem diretamente nos resultados da empresa.

A solução? Podemos dizer que é imprescindível pensar a comunicação de uma maneira democrática, participativa. Nesse sentido, entender o "boato organizacional" como a necessidade de estreitar a relação empresa-funcionário, ao contrário de apenas mal dize-lo e criar canais de comunicação que possam atender aos vários públicos internos: produção, administração de nível médio, alta administração etc. Em tempos de alta tecnologia e globalização a solução pode estar no óbvio: comunicação intrapessoal, através de gerências com competência e habilidades para liderar pessoas. Por fim recorremos a BUENO (2003, p. 13), é preciso pensar a Comunicação Empresarial de forma estratégica, respaldada "em bancos de dados inteligentes, em um conhecimento mais profundo dos seus públicos de interesse, dos canais de comunicação", apoiando-se "em metodologias, em pesquisas," e "na necessidade imperiosa de dotar a Comunicação de um novo perfil: a passagem do tático para o estratégico" (:15).


Bibliografia

BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri, SP: Manole, 2003.

ORLANDI, Eni Puccinelli. Discurso e Texto: formação e circulação dos sentidos. Campinas, SP: Pontes, 2001.




DICA DO DIA:
Passar no site da Aberje e conhecer os ganhadores do prêmio Aberje 2008. Nada como aprender com os bons.
Abraços a todos
Danielly Cabraíba

domingo, 26 de outubro de 2008

Imagem contra

Os sempre muito bons textos de Nassar. Esse é um artigo publicado no site da Aberje.

Abraços

Danielly Cabraíba


Imagem contra


Nestes dias de turbulências econômicas produzidas por negociatas financeiras, lembro que empresas e empresários corruptos serão sempre um bom tema para a mídia e para a indústria cinematográfica. Diretores como Michael Moore têm construído suas carreiras atirando documentários contra entes corporativos cheios de controvérsias.
Roger e Eu (1989, EUA) conta a história da desativação da primeira fábrica de automóveis da General Motors. Moore, de câmera e microfone em punho, perseguiu implacavelmente durante um ano o presidente da empresa, de então, Roger, para, finalmente, entrevistá-lo e constrangê-lo em uma coletiva de imprensa, às vésperas do Natal. Não queira, nunca, ter Michael Moore em seu encalço. Ele é um Narciso fascinado pela sua imagem, o objeto de seus documentários.

Esse envolvimento também se revelou em The Big One (1997), que critica a demissão em massa e tem como alvo uma fábrica da Nike, na Indonésia. Em Tiros em Columbine (2002), vai na goela da indústria armamentista norte-americana, bate forte na cultura das armas de fogo e na violência daquele país. Já em Fahrenheit 9/11, de 2004 - uma citação do livro Fahrenheit 451, de Ray Bradbury, narrativa de um estado totalitário, no qual livros são queimados, e que também em 1966, foi filme de François Truffaut -, ele expõe as relações corporativas entre as famílias Bush e de Osama bin Laden.

O temário apimentado de Moore ganhou o recente Sicko 2007, cujo alvo é o sistema norte-americano de saúde e as grandes empresas farmacêuticas. Muitas proibiram seus empregados de conceder entrevistas para o cineasta.

A acidez de Moore é sentida em produções como The Corporation, filme canadense de 2004, que procura mostrar a empresa como um ser psicologicamente criminoso. Com um discurso mais suave, o documentário ganhador do Oscar, Uma Verdade Inconveniente, de 2006, de Al Gore, ex-vice-presidente dos Estados Unidos da América, deixa a culpa do aquecimento global na fumaça anti-corporativa das empresas.

Percebe como não está nada fácil fazer comunicação para melhorar a imagem e a reputação empresarial?

A reiterada tentativa de criminalizar as empresas tem sucesso junto ao público por conta das histórias pessoais de seus fundadores ou da enraizada mitologia de origem das empresas. No início parece sempre existir uma maçã roubada e uma serpente manipuladora. Lembre-se de que as relações públicas, como atividade profissional, surgiram no início do século XX, para melhorar a imagem de gente grande: John Rockfeller e J.P.Morgan, enquadrados na época na sugestiva categoria "barões-ladrões".

Os tempos passaram, mas a cada novo escândalo corporativo as histórias e lendas ligadas ao começo de grandes empresas e segmentos econômicos são lembradas pela imprensa, pelos opositores ideológicos e pelos prejudicados.

Por exemplo, a atual crise financeira de Wall Street. Vale lembrar a frase de Bertold Brecht, teatrólogo alemão: "não há maior crime que a fundação de um banco", tradução erudita do senso comum, "atrás de toda grande fortuna, há um grande crime".

Na atual crise financeira, que ainda vai virar filme de cinema, o líder democrata no Senado norte-americano, Harry Reid, já deu a sua contribuição para demonizar bancos e empresários. Longe de ser um Joseph McCarthy, afirmou que "os americanos têm toda razão de estarem preocupados e até mesmo furiosos diante da ganância dos banqueiros".

Diante de documentários do estilo Moore e de declarações como esta, não há responsabilidade social e ação de sustentabilidade corporativa que dê jeito na imagem e na reputação empresarial.
Autor: Paulo Nassar

quinta-feira, 23 de outubro de 2008

Comunique-se bem e ganhe tempo

Texto publicado na revista Você S/A, mas não me pergunte a edição, li aqui na internet.

LI, ACHEI INTERESSANTE E PASSO ADIANTE
Esse é o propósito do blog.
abraços a todos.

Danielly Cabraíba
Comunique-se bem e ganhe tempo
Falhas na comunicação interna de uma empresa, seja ela pequena, média ou grande, pode afetar funcionários e abalar resultados. Faça a informação fluir e vença o duelo contra o relógio em prol da produtividade

Talita Boros/MBPress

Dentro de uma corporação, muitas das informações geradas na diretoria não são transmitidas de forma eficaz para o restante dos colaboradores. Com intenção ou não, a maior parte dessas notícias gera impacto direto na vida dos funcionários. Quando não são divulgadas de forma adequada, tais informações podem até causar transtornos.

A perda de tempo para reverter situações críticas, provenientes de um boato criado dentro de uma organização, pode comprometer a produtividade e gerar conflitos. Uma boa saída – ou a única – para evitar esse tipo de problema é investir em comunicação interna.

Composta por processos de troca de informações dentro de um ambiente de trabalho, essa prática é responsável por fazer circular o conhecimento de forma vertical (da diretoria para os empregados) ou horizontal (entre funcionários do mesmo nível de subordinação).

Existem diversos instrumentos que favorecem o êxito da circulação das notícias dentro de uma empresa. Publicações impressas (jornais, revistas e boletins), jornal mural, intranet e newsletters são alguns exemplos. Aliados a um bom planejamento empresarial, eles são verdadeiras ferramentas estratégicas para aumentar a confiabilidade entre funcionários e líderes e auxiliar na otimização do tempo nas tomadas de decisões.

Segundo Paulo Nassar, professor da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA/USP) e diretor geral da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), atualmente, na sociedade do conhecimento, o funcionário é a própria audiência da empresa. “Neste quadro, para ser eficiente, a comunicação interna deve trabalhar informação selecionada, interpretar essa informação e, a partir da seleção e interpretação, gerar opinião qualificada”, aponta.

A comunicação interna tem grande importância para o bom andamento do trabalho nos diversos setores de uma empresa. Quanto mais informados acerca do cotidiano da corporação onde atuam estiverem os profissionais, mais eles estarão envolvidos com a missão da empresa e, conseqüentemente, a produtividade será cada vez maior. Assim como o aproveitamento do tempo, antes dispensado em conflitos gerados pela falta de informação.Ana Carolina Martins Costa, coordenadora de Recursos Humanos e responsável pela comunicação interna da empresa curitibana Kabel, montadora de cabos elétricos, afirma que os funcionários abraçam muito mais a causa quando sabem a que fim ela se destina.
Outro fator importante a se considerar é a função da comunicação interna em capacitar funcionários para novos desafios. Com o mercado altamente competitivo, a globalização e as novas tecnologias, todos os colaboradores de uma organização têm de estar aptos a obter os melhores resultados no menor tempo possível. Seguindo essa tendência, a comunicação interna deixa de ser algo periférico para se tornar ferramenta imprescindível na relação da produtividade com o tempo. “A comunicação sempre foi um problema a ser trabalhado em grande parte das empresas, pois uma ação eficaz reduz esforços e aumenta a produtividade”, defende Ana Carolina. “Muito tempo se perde por não se ter uma informação ou se faz errado por não saber o que fazer. Portanto, a comunicação está diretamente ligada à produtividade e ao ganho de tempo."
Por muitas vezes ignorarem a causa dos “ecos de comunicação”, provenientes da falta de informação adequada, muitas corporações acabam perdendo tempo e dinheiro tendo de investir em treinamentos, palestras e reuniões intermináveis a fim de abrandarem as conseqüências desses conflitos. Para o professor Nassar, da USP, investir em comunicação significa, entre outros benefícios, economia de tempo. “O único caminho para evitar o conflito é o diálogo. Empresas que não dialogam são empresas analfabetas de um mundo extremamente relacional”, conclui o especialista.
texto publicado na revista Você S.A, disponível em : http://www.vocecommaistempo.com.br/bn_conteudo.asp?cod=175&opr=88

segunda-feira, 20 de outubro de 2008

Livros de Assessoria de Imprensa

Indicação de livros sobre o tema de Assessoria de Imprenssa




Editora: SUMMUS


Nesta obra o autor aborda de forma prática questões como escolha do público-alvo, como noticiar fatos empresariais em notícias, as diferentes mídias, roteiro básico de trabalho e Código de Ética e a estrutura das grandes redações. Sugere, ainda, como redigir um release interessante e organizar press kits.






Organizador: DUARTE, JORGE

Editora: ATLAS



Este livro reúne textos elaborados por pesquisadores e profissionais de várias áreas e de instituições do Brasil e do exterior, todos com experiência em assessoria de imprensa. É um grupo composto por profissionais, como Luiz Amaral, Carlos Chagas, Wilson Bueno, Manuel Chaparro, Jorge Duarte, Graça Caldas. Eles produziram textos especialmente para esta obra, organizada para ser consultada por capítulo de interesse ou para ser lida de um só fôlego. O prefácio é de Cristovam Buarque e a introdução, de Alberto Dines. Entre os assuntos, o leitor encontrará a história das assessorias de imprensa no Brasil, Estados Unidos e Europa. Também terá textos específicos sobre imagem corporativa, notícia institucional, imprensa e organizações, ética, implantação de uma assessoria, produtos e serviços, release, Internet, publicações empresariais, o relacionamento que envolve fonte, jornalista e assessor de imprensa, avaliação do trabalho, gerenciamento de crises. Um capítulo especial mostra como funciona uma redação jornalística. O resultado é um conjunto de textos estruturados em História e Caracterização, Fundamentos e Técnicas, que desvenda a riqueza de possibilidades de atuação de uma assessoria de imprensa, orientando o iniciante, subsidiando o profissional e ajudando as fontes no relacionamento com a imprensa e com a própria assessoria.








Editora: CONTEXTO


Assessoria de imprensa ou relações públicas? Ainda pouco conhecido no mercado brasileiro, e, por vezes, malvisto pelas redações dos grandes veículos de comunicação, o trabalho da assessoria de imprensa tem demonstrado ser de fundamental importância não apenas para artistas e personalidades, mas também para grandes empresas, tanto do setor privado quanto público. Com ampla experiência na área, a autora desvenda os bastidores das grandes crises, o papel essencial desempenhado pelo assessor de imprensa, as particularidades que distinguem, e por vezes aproximam, o trabalho de assessoria ao de relações públicas, dentre tantas outras informações importantes tanto para quem já atua na área como para os que pretendem ingressar.





Editora: CAMPUS

Assunto: COMUNICAÇAO


Este guia foi elaborado com foco nos produtos e serviços oferecidos pelas assessorias de imprensa, que se sofisticam de forma rápida e ágil em função das novas tecnologias de mídia.
Sinopse da Livraria Cultura.
abraços,
Danielly Cabraíba

sexta-feira, 17 de outubro de 2008

Assessoria de Imprensa X Jornalismo

Aff, esse texto ia dá o que falar lá na pós....kkkkkkkkkkkkkkkk
O pessoal é meio irritadinho quando se fala em jornalista, assessor de imprensa...
Vi esse texto num blog, não tinha escrito nome do autor...mas entendo completamente, se eu escrevesse isso também não botaria...kkkkkkkkkkkkkkkk

O que me deixou mais fula, foram os comentários, tinha gente dizendo que o curso de comunicação social é uma falácia, que poderia ser uma especialização de 6 meses, pode??? Como considero isso ignorância, é totalmente sem comentários.

O texto segue abaixo e no fim tem o link para quem quiser lê os comentários, mas eu garanto aborrece mais do que o texto.

bjs a todos.

Danielly Cabraíba


Acontece muito. A pessoa se apresenta como jornalista e eu, antes inocentemente e hoje de propósito, pergunto:

"Pôxa, que máximo, pra que jornal você escreve?"

Quase sempre, a pessoa abaixa a cabeça, quase envergonhada, e responde um acanhado:
"Não, trabalho como assessora de imprensa..."

Então, por que se apresentam como jornalistas, oras? Será que é tão vergonhoso assim ser assessor de imprensa?

(Imaginem a cena:
"Oi, meu nome é João, sou professor."
"Que legal, onde você dá aula?"
"Ah, dou aula não, sou carpinteiro.")
Naturalmente, a resposta é simples: quem estuda Jornalismo quer ser jornalista, cobrir a eleição presidencial da França, escrever matérias especiais sobre a prostituição infantil, entrevistar ministros de estado e estrelas de cinema. O problema é que as faculdades de jornalismo formam trocentos novos "jornalistas" por ano e as vagas em jornais e revistas só fazem encolher: o menino que sonhou em ser correspondente de guerra tem que lamber os beiços de conseguir pagar suas contas em troca de cavar notinhas pra fábrica de cimento. E, mais humilhante ainda, babando o ovo dos jornalistas de verdade - logo aquilo que ele mais queria ser!

Outro dia, uma amiga assessora de imprensa que se apresenta como jornalista tentou me explicar que assessor de imprensa É jornalista, "claro que é, Alex, até o próprio sindicato diz que é!". Tinha acabado de escrever uma mega-matéria, com entrevistas e declarações e lides e tudo o que uma matéria tem que ter, para divulgar um evento no shopping center para o qual trabalha, e que o maior jornal de região tinha publicado ipsis litteris.

"Eu sou jornalista", disse ela, "porque o que eu produzo é exatamente a mesma coisa que um jornalista produz: matérias informativas e bem apuradas!"
Mais ou menos, né? O produto final ser ocasionalmente o mesmo não prova que assessor de imprensa é jornalista, pelo contrário: comprova apenas a decadência dos jornais. Um jornal digno desse nome jamais publicaria ipsis litteris uma matéria enviada por um assessor de imprensa - e todos fazem isso.

Teoricamente, beeeem teoricamente, quando um jornalista escreve uma matéria, ele está buscando a verdade dos fatos. Na prática, bem na prática, quando um assessor escreve uma matéria, às vezes a mesmíssima matéria, ele está buscando máxima exposição na mídia para a sua fábrica de cimento. Mesmo se a matéria acabar ficando igual, a diferença é monstruosamente grande. Aliás, é justamente essa diferença teórica - um buscando a romântica verdade, outro servindo ao mercado capitalista - que explica a percepção diferente de ambas as profissões:
"Claro que eu vou me apresentar como o romântico paladino da verdade, e não como o lacaio do capitalismo! O que os meus colegas de movimento estudantil pensariam?!"

Como cada um inventa para si a narrativa de vida que necessita para poder tolerar sua própria existência, não duvido que alguns até acreditem que estão tornando o mundo um lugar melhor à cada menção que cavam da sua fábrica de cimento.

Eu sou formado em História, mas nunca me apresentei como historiador. Sabe por quê? Porque não exerço a profissão. Será um critério tão difícil assim para os assessores de imprensa seguirem? (Aliás, nunca me apresentei pelo meu ramo de atividade ou pelo meu curso universitário, acho isso a coisa mais mesquinha do mundo! Faria mais sentido dizer: "Oi, meu nome é Alexandre, sou destro!")

Não estou criticando a profissão de assessor de imprensa. Se servir ao mercado fosse demérito, não sobraria profissão nenhuma pra se elogiar - inclusive os próprios jornalistas, esses (sic) paladinos da (mega sic!) verdade. Não existe problema algum em ser assessor de imprensa: quem parece que discorda são os próprios, que se apresentam como se fossem outra coisa! O que esse fenômeno nos revela é somente a baixa auto-imagem da categoria.
Imaginem o que pensaríamos dos neurocirurgiões se todos se apresentassem como obstetras?

"Oi, meu nome é Paulo, eu sou obstetra!"

"Ah, que mágico!, o milagre da vida!, quantos partos você já fez?"

"Er... quer dizer... na verdade, eu só opero cérebros... Mas ser obstetra é tão lindo, né?"(Reparem o cuidado que tive para citar duas especializações da mesma profissão, ou seja, no mesmo nível hierárquico. Se faço o exemplo com "enfermeiro" e "médico",. me lincham em praça pública. Aliás, vão linchar do mesmo jeito, querem ver?)

quarta-feira, 15 de outubro de 2008

Concursos Públicos

Se você é como eu e está pensando em passar num concurso na área, é hora arregaçar as mangas e queimar as pestanas, pois são poucos os concursos e são concorridíssimos. Segue dois sites super legais sobre concursos que pode nos manter atualizados sobre as novidades na área:





Ah!!! E pra quem quer realmente fazer prova boas, é bom dá uma pesquisadas em provas antigas e ter nas mãos alguns livros sempre usados nessas provas. Como esse aí :


Título: Livro - Historia Da Imprensa No Brasil
Autor: Nelson Werneck Sodre
Editora: Mauad
Assunto: Comunicaçao-Jornalismo
Edição: 4
Número de Páginas: 502

Com um capítulo inédito sobre o seu pensamento a respeito da atual imprensa no Brasil, o historiador (1911-1999) detém-se sobre esta obra, que fez e pesquisou durante 30 anos.

terça-feira, 14 de outubro de 2008

Comunicação Empresarial

Um parte de um trabalho muito interessante de Onésio de Oliveira Cardoso*. O material completo poderá ser acessado pelo link http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.pdf

*Doutor em comunicação pela Universidade de Münster (Alemanha); professor adjunto da
FEA/PUC-São Paulo, Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração; assessor da Pós-
Graduação e Pesquisa na Unicsul.


Comunicação empresarial: defasagens e limites

Para se superar os limites da comunicação empresarial tradicional e dos enfoques instrumentais da comunicação organizacional, é necessário que se entenda a comunicação como um processo estratégico para a ação em uma realidade plural, dinâmica e complexa, que visa a provocação de comportamentos inovadores, criativos e dinâmicos do ponto de vista estratégico e que funciona, de maneira democrática, como disseminadora dos objetivos e dos valores culturais da empresa para públicos internos e externos.

O mundo globalizado tem produzido mudanças significativas na gestão dos negócios. Novas práticas administrativas e gerenciais têm surgido nas últimas décadas, não só como resultado da busca incessante pela produtividade, qualidade e satisfação do cliente, mas também em conseqüência da preocupação com o meio ambiente. E tanto a busca pela excelência empresarial
quanto a preocupação com o consumidor e com o futuro do planeta têm produzido novas concepções de gestão de negócios. São mudanças econômicas com transformações significativas para os mercados e para os relacionamentos entre seres humanos dentro e fora da empresa.

Têm ocorrido mudanças céleres em diferentes campos do conhecimento que nos desafiam a entender as alterações de abordagens e “paradigmas”: as novas tecnologias, por exemplo, inauguraram uma nova lógica — a lógica da rede (Castells, 1997), da realidade virtual, do ciberespaço (Lévy, 1996 e 2000) e da procura individualizada pelo cliente em substituição ao marketing de massa. A realidade virtual é capaz de aproximar pessoas de todas as partes do mundo pela informação e, ao mesmo tempo, isolar os indivíduos do convívio profissional, modificar as relações de trabalho e as formas de consumo e transformar a concepção dos conceitos de trabalho e de empresa.

Nas abordagens que tradicionalmente dominam no âmbito da comunicação empresarial, o objetivo primordial da empresa é buscar a melhor mensagem e o melhor meio para estabelecer contatos com os públicos-alvo, visando mudar modos de pensar, influenciar decisões, modificar os subordinados para o alcance dos objetivos organizacionais, anunciar eventos, vender alguma coisa e eliminar conflitos. Entretanto, essa visão — que já não se sustentava no passado — não se sustenta de maneira eficiente nos dias atuais pelo seu reducionismo e simplismo diante da complexidade do mundo das organizações (Casali, 2004; Fossá, 1997; Putnam et al., 2004; Tompkins e Wanca- Thibault, 2001).

O conceito de comunicação empresarial tornou-se tão esvaziado que o melhor caminho é destruir seu repertório e pensar na comunicação e na informação como instrumentos de gestão que criam e desenvolvem uma cultura organizacional, na qual todos se sintam envolvidos e, de alguma forma, participantes (Genelot, 2001).

Lévy (2000) defende que estamos assistindo, na entrada do novo milênio, ao nascimento da cibercultura, uma transformação radical nas culturas humanas, ocasionada por uma rede digital que conecta tudo a todos: o ciberespaço. Nesse contexto, as culturas nacionais fundem-se em uma cultura cibernética e globalizada, mantendo-se, todavia, a velha dicotomia entre países pobres e ricos. Mas o autor acredita que o ciberespaço também pode ser um agente de democratização ao permitir que textos e imagens de todos os tipos circulem em grande escala no mundo inteiro. Como a cibercultura, com seu caráter democrático, leva-nos a questionar as abordagens centralizadoras e verticais dos processos comunicativos, essas idéias sem dúvida nos ajudam a pensar na democratização da comunicação no ambiente das organizações.

O domínio do enfoque mecanicista da organização desenvolve uma racionalidade funcional ou instrumental, encorajando as pessoas a obedecerem a ordens e a manterem a sua posição, em vez de se interessarem por desafios e questionarem aquilo que estão fazendo. Esse tipo de racionalidade contrasta com um pensamento reflexivo e auto-organizador que incentiva as pessoas a questionarem a propriedade daquilo que estão fazendo e a modificarem sua ação, ajustando-a a novas situações.

As transformações estruturais que ocorrem no mundo e na sociedade provocam profundas alterações na forma de relacionamento das organizações: para sobreviverem e tornarem-se competitivas no mundo globalizado, elas necessitam criar mecanismos que auxiliem no processo de transformação e que permitam, em um contexto de redes de informação, maior integração com os diversos agentes com que interagem.

No ambiente empresarial, a ênfase que era dada à produção mudou para a ênfase ao consumidor. Portanto, a empresa precisa, da melhor forma possível, comunicar-se com a comunidade, com o cliente, com os agentes governamentais, com os fornecedores, enfim, com outras organizações e/ou agentes que também atuam nesse universo ou rede. A comunicação assume, assim, um papel fundamental na absorção e divulgação dos novos paradigmas empresariais, podendo agir como poderosa ferramenta estratégica de gestão. A dimensão estratégica que a comunicação vem assumindo nas organizações, sendo parte da cultura organizacional, modifica paulatinamente antigos limites. Não mais se restringe à simples produção de instrumentos de comunicação: ela assume um papel muito mais abrangente, que se refere a tudo que diz respeito à posição social e ao funcionamento da organização, desde seu clima interno até suas relações institucionais. Uma estratégia de comunicação é algo intrínseco à estratégia global da organização. Expressando de forma mais radical, pode-se afirmar que comunicação e organização constituem um único fenômeno, isto é, comunicação é organização e organização é comunicação: os dois processos são isomórficos (Putnam et al., 2004;Taylor, 1993).

segunda-feira, 13 de outubro de 2008

O Atendimento ao cliente X A Comunicação interna

Mais um texto muito interessante do site da Aberje sobre comunicação empresarial, com uma referência bibliográfica muito interessante.

*Alan Bastos
Jornalista e Relações Públicas
Especialista em Comunicação Organizacional
Assessor de Imprensa do Porto do Rio Grande


O cenário atual traz cada vez mais desafios, estamos na época do declínio do poder da marca, da diminuição das diferenças tecnológicas entre os produtos, e principalmente da grande concorrência, onde os clientes estão mais informados, sofisticados e exigentes. Nesta contextualização o serviço de atendimento ao cliente deixou de ser opção ou um diferencial empresarial para tornar-se o principal. Atender os clientes torna-se uma função de toda a organização e não apenas dos representantes comerciais ou do marketing. Assim, as empresas tiveram que se focalizar no cliente, criando primeiramente uma estrutura interna que ligue todas os seus funcionários, em todos os níveis, direta ou indiretamente aos clientes. Além disso, as organizações tiveram que prestar maior atenção ao seu público interno, mantendo com eles uma comunicação mais eficaz, "onde as informações, tanto passadas pela empresa aos funcionários ou pelos funcionários a empresa, tornaram-se de grande valor para a prestação de um bom atendimento". Conforme LAPASTINA (2002), [...] "nenhuma empresa pode trabalhar bem com seu cliente se antes não conhecer bem a si própria. Ou traduzindo: para poder ser uma empresa voltada para o mercado, o foco precisa ser, antes de mais nada, interno".Cada vez mais, os empresários tomam consciência de que a relação colaboradores e clientes é de relevante importância para o sucesso ou insucesso da empresa neste mercado de economia aberta. Uma outra constatação evidenciada é que tão somente a qualidade dos produtos, as instalações modernas, mídia em propaganda, os uniformes impecáveis dos colaboradores, a marca ou até mesmo a criação de um departamento especializado em atendimento/vendas não serão suficientes ou necessários ao encantamento de clientes, se o relacionamento humano, diferencial maior da empresa na modernidade, não estiver funcionando em toda sua capacidade.
Na atualidade atender o cliente não é mais ter o produto disponível na prateleira, a sua marca preferida ou qualidade. Hoje esses valores são obrigatoriedade de qualquer empresa, pois apenas atendem as expectativas básicas dos clientes. Assim, outros fatores assumem grande importância na disputa de clientes, tais como: flexibilidade, consistência, confiabilidade, pontualidade e presteza nas entregas; facilidade de fazer negócio e permitir contatos; suporte pós-venda; repostas rápidas e consistentes as demandas e reclamações. No entanto, para que esse novo diferencial de mercado torne-se realmente uma vantagem competitiva para a empresa deve existir uma comunicação eficaz, onde a adoção de uma política adequada de serviço ao cliente é prioritária, integrando todos os níveis, processos e departamentos da organização. Oferecer um serviço diferenciador ao cliente significa exceder as suas expectativas básicas. E para que isso ocorra um trabalho de comunicação interna centrado na informação torna-se fundamental, pois o funcionário para assumir responsabilidades ele deve estar bem informado. Por isso é importante que os indivíduos recebam as informações de que necessitam para desempenhar suas atividades e valorizar sua instituição.

A empresa que acredita em seus funcionários e mantém com eles um canal aberto de comunicação, tende a ter uma maior aceitação de seu público interno, o qual trabalha mais satisfeito obtendo sempre melhores resultados. Com esse processo o colaborador, adquire maior confiança na empresa mantendo com ela um fluxo maior de informações, que serão preciosas para um melhor atendimento ao cliente. Segundo LUZ (2002): "As empresas esquecem que a satisfação dos seus clientes externos passa antes pela satisfação dos clientes internos. Poucas são as que têm interesse em ouvir os seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com relação ao salário; ao trabalho que realizam; à integração entre os diferentes setores da empresa; à supervisão que recebem de seus superiores imediatos e mediatos; à comunicação existente na empresa; à sua estabilidade; às suas possibilidades de progresso profissional; à disciplina; aos benefícios; às suas condições de segurança e higiene; ao processo decisório etc. Além de ouvir os seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis internas, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica, em que os mesmos vivem. Só assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam a qualidade dos atendimentos".

A empresa voltada para o cliente deve ter esse conceito impresso em sua missão e explícito em seu modo de agir e de atender ao cliente. E uma das peças fundamentais para que este processo funcione é criar um clima de comprometimento com o funcionário, onde através de sua valorização, ele sinta- se responsável pelo sucesso ou fracasso da empresa. LUZ (2002) diz que: "Para o funcionário atender bem é preciso que saiba, que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de conhecimento, habilidade ou atitude. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o "querer fazer" está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade dos atendimentos". Assim, o clima organizacional, ao contrário do passado, transforma-se um dos responsáveis pelo desenvolvimento da empresa. Para que o clima organizacional seja positivo, um bom trabalho de comunicação interna deve ser feito, pois afinal os responsáveis pelo clima organizacional são todos os envolvidos no processo da empresa. Através de um trabalho de comunicação interna é possível criar um clima positivo, através da criação de canais diretos de informação entre todos os setores da empresa, respondendo aos funcionários suas questões e ouvindo suas sugestões e reclamações, adequando a organização para o seu melhor convívio. Para SANCHES ( 2002): "Mesmo os gastos com a comunicação interna sendo razoáveis (...), os resultados que as empresas estão obtendo ao investir nesse serviço são positivos e claros: funcionários satisfeitos, sentindo-se peças fundamentais em todos os processos da empresa e, em conseqüência, melhoria no atendimento ao cliente externo. (...) a política de comunicação interna tem se refletido em maior motivação, comprometimento pessoal e interação dos trabalhadores com os objetivos da organização.

Uma equipe desinformada e desconectada dos objetivos da empresa não consegue alcançar boa qualidade nos produtos e serviços e alcançar a satisfação do cliente. Se o trabalhador não conhece a organização na qual trabalha, fica difícil estabelecer metas e passar para os consumidores a imagem que deseja". Quando a empresa começa a perceber que seu diferencial são as pessoas, passa a haver preocupação com o desenvolvimento e o fortalecimento das relações entre elas. A partir do momento que o crescimento organizacional está atrelado à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho, a criação de meios de comunicação começa a ser pensada de melhor forma. Sintonizar os funcionários, divulgando informações de caráter corporativo, visando reforçar as estratégias de negócio são os objetivos das empresas modernas. Por isso que Sanches (2002) ressalta que: "Os veículos de comunicação interna vêm ocupando espaço cada vez maior como um meio de manter o funcionário informado sobre tudo que acontece na organização. De notas sociais a questões econômicas, passando pelas campanhas de saúde e de educação básica, o objetivo maior das políticas de comunicação interna é despertar nos colaboradores o interesse pelos negócios da empresa e mantê-los informados sobre todos os passos e o caminho seguido pela organização nesta fase de globalização. Geralmente trabalhando em conjunto com a área de RH, que atua como parte importante no processo de comunicação interna por estar em contato direto com os colaboradores da organização, o departamento de Comunicação Interna tem ocupado lugar de destaque nas empresas".

No entanto, ainda existem empresas que não acordaram para o novo mercado e nem descobriram o valor e a importância da comunicação interna como instrumento estratégico no atendimento ao cliente. Conforme pesquisa da Fórum Corporation (apud RISSATO, 2002, Avaliar continuamente a satisfação dos clientes), Somente 15% dos clientes deixam de comprar por razões de qualidade técnica e outros 15% devido a preços. No entanto, 70% das decisões de não repetir uma compra não se devem ao produto ou ao preço, mas a algum momento na interação com um atendimento fraco em qualidade. Por isso, não basta apenas voltar os serviços ao cliente, é necessário antes de tudo manter uma comunicação eficaz com o público interno, para que eles tenham acesso as informações que terão grande valor para a prestação de um atendimento de qualidade ao cliente. Como já dizia Mário Persona "No atendimento ao cliente, a primeira impressão é a que fica". A segunda, a que vai embora.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 6ª ed. São Paulo: Pioneira, 2000. 254p.
ALMEIDA, Sergio. O Melhor sobre Clientes. São Paulo: Casa da Qualidade, 1997.
ANDRADE, Antonia. Ouvindo o cliente para mudar: buscando informações para construir vantagem competitiva. http://www.universidade.edu/html/cursos/graduacao/ admin/educacao/ouvintopnew.htm, 06/05/2002.
BOGMANN, Itzhak Meir. Ouvir a voz do cliente. http://www.geocities.com/marketingderelacionamento/SAC.html, 13/02/2002.___________. Marketing de Relacionamento. http://www.geocities.com/mba_marketing 2001/mkt_relac.htm, 13/02/2002.___________. A importância de fidelizar seus clientes. http://www.geocities.com/ma rketingderelacionamento/SAC.html, 24/04/2002.
BREGUEZ, Sebastião. A empresa precisa de comunicação. www.aberje.com.br, 03/05/2002.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação o interna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre, Comunicação Integrada Editores: 1995.
CAHEN, Roger. Tudo que seus gurus não lhe contaram sobre comunicação empresarial. São Paulo: Best Seller,1990. 265p.
COLOMBINI, Letícia. A arte de dar o recado. Você S.A., ano 2, n.17, novembro 1999, p. 66-69.
CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não se comunica. São Paulo: Makron Books, 1994. 245p.
CORRÊA, Darcio. As Ferramentas do Marketing de Relacionamento. r, 13/04/2001.
CORRÊA, Tupã. A comunicação integrada nas organizações modernas: avanços e perspectivas no Brasil. Comunicação para o mercado. São Paulo: Edicom, 1995, 93p.
DAMANTE, Nara. O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil. Comunicação Empresarial, ano 8, n. 31, 2º trimestre, 1999, p. 22 26.
FILHO, João Gonçalves. Atitudes básicas do atendimento. http://www. clientesa.com.br, 07/06/2001.___________. Cliente na empresa moderna. http://www.clientesa.com.br, 10/10/2001.
FILIAGE, Miguel Ângelo. O maior desafio das empresas: a comunicação interna. Gestão Plus, ano IV, nº 11. novembro de 1999, p. 20 21.
FUSCO, Solange. E a comunicação interna com isso? http://www.aberje.com.br/revista/ n35/ sextante.htm, 05/09/2001.
GALE, Bradley T. Gerenciando o valor do cliente µ criando qualidade e serviços que os clientes podem ver. São Paulo: Pioneira, 1996.
GOMES, Maria Teresa. Entenda as estrelas do guia. Exame As melhores empresas para você trabalhar, ano 33, n. 17, ed 695, p. 48 49.
GRÖNROOS, Chistian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 377p.
KUNSCH, Margarida Krohling. As organizações modernas necessitam de uma comunicação integrada. Mercado Global, 2º trimestre, 1997, n. 102, p. 21.___________. Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, 1997. 247p.___________. Relações Públicas e Modernidade. São Paulo: Summus Editorial, 1997.
LAGO, Alfredo Posse. O verdadeiro foco no cliente. http://www.clientesa.com.br, 16/01/2000.
LAPASTINA, Sérgio. A empresa voltada para o cliente focada nela mesma. http://www.aberje.com.br, 24/05/2002.
LUZ, Ricardo Silveira. A qualidade do atendimento e o clima organizacional. www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/gead_011.php, 06/05/2001.
MACHADO, Christianne. Há sempre um jeito de atender bem. http://www.clientesa. com.br, 22/07/2001.
MARCHIORI, Marlene. Organização, Cultura e Comunicação: elementos para novas relações com o público interno. São Paulo, 1995, Dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações e Artes - USP, 83p.
MARINHO, Patrícia. O que pensa o consumidor quando o assunto é fidelidade. http://www.relacione-se.com.br, 14/08/2002.
MOREIRA, Carlos Henrique. Clientes para sempre, esta é a meta. www.kmpress. com.br/c0922a2a.htm, 07/06/2002.
MOTTA, Licinio. Fidelização não vem da promoção. http://www.new-marketing.com.br, 14/08/2000.
MOUTELLA, Cristina. A Excelência da Surdez nos Relacionamentos com Clientes. http: www.portaldomarketing.com/Artigos/A%20excelencia%20surdez.htm.13/08/2002.___________. Foco no Cliente: Estratégia de Fidelização. http://www.portaldo marketing.com/Artigos/A%20excelencia%20da%20surdez.htm. 05/09/2002.___________. Quanto vale o cliente. http://www.clientesa.com.br, 05/02/2002.
MEDEIROS, Charles Magno. Novas relações com os clientes. http://www.aberje.com.br/arti go/clipping/clip20.htm, 06/05/2002.
NASSAR, Paulo; BERNARDES, Roberto Carlos. Comunicação estratégica. Amanhã, junho, 1998, p. 59-61.
NASSAR, Paulo. Comunicação interna, instrumento estratégico. http://www.interface comunicacao.com.br/noticias/dica13.htm , 05/06/2001.
NASSAR, Paulo; FIGUEIREDO, Rubens. O que é comunicação empresarial. São Paulo: Brasiliense, 1995. 92p.
NEVES, Roberto Castro. Imagem empresarial: como as organizações (e as pessoas) podem proteger e tirar partido do seu melhor patrimônio. Rio de Janeiro: Mauad, 1998. 313p.___________. Imagem Empresarial. Rio de Janeiro: Agir, 1974. 332p.
PENTEADO, José Roberto Whitaker. Relações Públicas nas Empresas Modernas. São Paulo, Pioneira: 1993.
PERISCINOTO, Alex. A evolução de uma ferramenta estratégica. Estudos Aberje 1. São Paulo: Aberje, 1998, p. 16.
PERSONA, Mário. A Comunidade de relacionamentos de negócios. www.widebiz.com.br, 05/07/2001.
PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao cliente recurso esquecido: o recurso esquecido. São Paulo: Nobel, 1989. 87p.
PINHO, José Bendito. Propaganda Institucional: usos e funções em Relações Públicas. São Paulo: Summus Editorial, 1990. 166p.
REVISTA MONTANDON & DIAS. Cliente a importância de um bom atendimento.São Paulo: Qualidade, 2002. 12p.
RISSATO, Marcelo. Avaliar continuamente a satisfação dos clientes. http://www.clientesa. com.br, 18/08/2002.
RODRIGUES, Sueli. O valor-cliente na era do conhecimento. http://www. clientesa. com.br, 14/09/2001.
SANCHES, Cristina. Esforço para manter o funcionário informado e envolvido com a empresa. http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigo/cmmk_002.php, 06-05-2001.
SEWELL, Carl, Brown Paul B. Brown. Clientes para sempre µ como o atendimento em algumas concessionárias da GM consegue transformar compradores ocasionais em clientes freqüentes. São Paulo: Harbra, 1993.
SHANCHES, Cristina. Esforço para manter o funcionário informado e envolvido com a empresa. www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/cmmk_002.php, 06/05/2002.
SILVEIRA, Mauro. Você está preparado para mudar? Você S. A. ano 2, n. 14, agosto de 1999, p. 82 86.
TAURION, Cezar. Como consolidar o relacionamento com o cliente? http://www. clientesa.com.br, 29/04/2000.___________. Todo o cliente continua sendo rei? http://www.clientesa.com.br, 27/07/2002.
VILHENA, João Batista. Por que as empresas precisam ter foco nos clientes. , 07/05/2002.
ZANETTI, Eloi. O Encantador de Clientes. http://www.aberje.com.br. 03/05/2002.
WHITELEY, Richard. A empresa totalmente voltada para o cliente µ do planejamento à ação. Rio de janeiro: Campus, 1992.
WHITELEY, Richard, HESSAN, Diane. Crescimento orientado para o cliente µ cinco estratégias comprovadas para criar vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
WING, Michel J. Como falar com seus clientes µ o que eles têm a contar sobre a sua empresa quando você faz perguntas certas. Rio de janeiro: Pioneira, 1999.
YUNES, Alberto Wagner. Efeitos da Globalização na Administração de Seres Humanos. O Globo. Rio de Janeiro: 1º/ JAN./ 1998, Cad. B, p. 2